20. 11. 2019 | Pavel Merhout
4 min čtení | Zobrazeno:

Odešel mi skvělý manažer. Dnes vím proč. Pochopte taky souvislost smyslu a tlaku v práci

Jak dát lidem smysl práce? Takto to dopadne, pokud dlouhodobě chybí inspirace, ale tlak na výkon přetrvává. Řízení výkonu samo o sobě tě nespasí, spíše vede k burn-out syndromu.

Syndrom vyhoření?

Bedřich je opravdu chytrý a tvrdě pracující člověk. U nás ve firmě měl obrovsky široký záběr, prošel si funkcemi ve vrcholovém vedení mnoha různých týmů a oblastí. Jeho zkušenosti byly hodnotné a výkon excelentní.

Syndrom vyhoření
Syndrom vyhoření

Je to borec, jakého by si přál mít v týmu každý, spousta vnitřní energie, nadšení a přirozené motivace. I tak jsem pozoroval skoro rok, že Bedřich přestává být v práci spokojený. Otevřeně jsme o tom spolu mluvili. Co mu vadilo, bylo v té době velmi krátkozraké řízení firmy.

„Pavle to se nedá. Žijeme od kvartálu do kvartálu. Start a stop, start a stop. To nás zabije a mě tím tuplem.“ Stěžoval si často.Mnohokrát jsem se ho snažil namotivovat: „Dej tomu ještě šanci. Zvrátíme to, jenom potřebujeme nabrat více stability, dostaneme se do lepšího rytmu.“ Většinou ale následoval můj lépe či hůře skrývaný povzdech, protože jsem tehdy v realitě netušil, jak to udělat.

Bedřich, měl tenkrát ale pravdu. Na konci každého čtvrtletí jsme vytlačili co nejvíce prodejů do obchodní sítě, maximum našich výrobních kapacit, prostě co se do ní vešlo. Přesčasy, svátky, víkendy.

Celé operations sprintovalo pro záchranu businessových čísel do čtvrtletních výkazů akcionářům. A když se kalendář přetočil do dalšího kvartálu, následoval brutální slow down… Obchody byly plné a my jsme museli čekat, až odprodají zboží, které jsme nedávno narychlo dodali. Lidi zůstávali doma, firma platila drahé prostoje. Tím šly naše výkonové ukazatele opět do kytek, takže jsme zase měli co dohánět na konci dalšího čtvrtletí.

A tak pořád dokola.

Nedivil jsem se, že to Bedřicha, jehož úsek tím trpěl nejvíc, frustrovalo. Jeho rozhodnutí odejít jsem se ve finále ani nepokoušel zvrátit. A to přesto, že jsem z toho byl smutný a vím, že i Bedřich byl nešťastný. Nebylo v mé moci to prostě zastavit. Asi mi to vyčítal… a měl co.

Nedokázal jsem dokonce ani vytvořit dostatečně rychle plán, jak to změnit. Držet motivaci celé společnosti na nějaké rozumné úrovni mě stálo hodně sil. Bedřich odešel.

Dneska je velmi úspěšný v jiné firmě, nedávno jsem ho navštívil. Moc mu to přeju. Myslím, že kdyby tehdy zůstal, trápil by se. A já taky, nepomohlo by to ani jemu, ani firmě.

Zmiňované kvartální finiše jsme totiž vyřešili a eliminovali až necelý rok poté. Teď už jsou naštěstí historií a pouhou vzpomínkou navozující tak trošku bolestný úsměv. Firma teď jede jako nikdy.

Smysl práce a tlak na výkon

Zrovna nedávno jsem pro sebe objevil zajímavou matici dvou faktorů: smyslu práce a tlaku na výkon. Když jsem ji viděl, hned jsem si vzpomněl na onu historku s Bedřichem.

Smysl párce
Smysl práce

V tomhle světle mi Bedřichův odchod přesně zapadl do scénáře mezi situací „jsem robot“ a „tohle je moje mise“. Vysoký výkon mu nevadil, ale při krátkozrakém řízení firmy ztrácel smysl práce. Měl pocit, že je robot, to vyústilo až v odchod, protože řešení nebylo v dohledu. Ale ostatní kvadranty taky nejsou bez problémů.

V situaci „člen expedice“ dává práce smysl a k tomu navíc je spousta času na kreativitu a inovace. Člověk musí být ale velmi vysoce vnitřně motivovaný. Už jsem zažil pracovníka najatého na dlouhodobé a strategické úkoly, který nenašel vnitřní sílu prosazovat kroky bez okamžitého viditelného obchodního efektu a hmatatelného výsledku snažení. Odešel.

„Autopiloti“ jsou taky speciální skupina. Podle mě málokdo dlouhodobě vydrží v takové pozici, bez opravdových intelektuálních či jiných podnětů. Nicméně si to umím představit, pokud jsou priority opravdu někde jinde než v práci. Práce je jen zdroj obživy a člověk se seberealizuje jinde. Nic pro mě, umřel bych nudou.

Z pozice „robota“ podle mě bude chtít utíkat dříve nebo později každý… pokud to nestihne dříve, než vyhoří. Bedřich to stihl dobře, ten další rok by to už možná nevydržel.

Být „členem mise“ se zdá ten nejlepší přístup. Ale je to tak? Vyhovuje to opravdu každému? Mně ano, je však možné, že někdo jiný bude úspěšnější v pozici jiného kvadrantu. Myslím, že je úkolem každého šéfa si tyto otázky pokládat a hlavně umět dát práci smysl.

Jak to vidíte vy? Kde se nacházíte teď?

Sdílejte
Pavel Merhout

Podobné články
3 úplně nevinná slova a jeden by vzteky prasknul. Proč?
3 úplně nevinná slova a jeden by vzteky prasknul. Proč?

Tahle 3 nevinná slova rozpálila jednoho chlapíka doběla, že se...

Proč si libujeme v nasranosti?
Proč si libujeme v nasranosti?

Proč jsou někteří lidé pořád nasraní? Tohle věčnou nasranost vysvětluje.

Chlupaté nohy
Chlupaté nohy

Jak se v práci oblíkat? Až do této příhody, kde...

Kam až sahá odpovědnost manažera? Party story
Kam až sahá odpovědnost manažera? Party story

Vedoucí je odpovědný za svůj tým, jeho výsledky a reputaci....

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *