To je přece jasné očekávání. Potřebuješ znát jenom maličkost – naprosto přesnou specifikaci všech problémů, se kterými se můžeš teoreticky setkat a udělat na ně akce.
Íííhahá.
Steering meeting
„Zdá se, že budeme mít zpoždění dodávky jednoho konkrétního dílce. Je to tak? Jak se to mohlo stát?“
Project Manager odpovídá ke své cti velmi věcně. Kdo ho ale zná, rozpozná v jeho hlase jemnou přinasranost.
„Je to tak. Dodavatel nahlásil zpoždění. Měl sám problémy se surovým materiálem a teď se zdá, že jejich inženýr špatně pochopil výkres.“
„Co s tím budeš dělat?“
„Dneska ráno jsme se to dozvěděli. Sedneme si s dodavatelem a vymyslíme catch-up. Mám ale obavy, že nějaké zpoždění tam bude, teď to vidím tak na tři dny. Uděláme maximum, ke konci dne dáme update.“
„Jak to, že ty akce vymýšlíš až teď? Kde je tvůj Risk Management plán? Zpoždění materiálu se dá přece předpokládat, není to poprvé. Z toho musíš udělat learning.“
Pauza. Po ní následuje důležitě pozvedlé obočí, dlouhý nádech a vážně míněná instrukce.
„Přepracujte v týmu Risk Management plán projektu. Na příští steering chceme vidět mitigations. Ale celkové, nejen na tento konkrétní případ.“
Hmm… to zní jako rozumný požadavek… na první pohled ano.
Nasírací otázka
Je nemožné změřit všechna rizika. Nejde odhadnout pravděpodobnost nekonečného množství událostí, které se mohou přihodit a definovat na ně akce.
Kdyby to měl chudák Projekťák dělat, zabralo by mu to nekonečně času. Takže se musí soustředit na ty, podle něj, nejpravděpodobnější. No, a to přirozeně nechává šanci na prostor pro to, aby se stalo něco, co v risk plánu nebylo.
Vedení firmy si neuvědomuje, ze největší fail je sama nasírací otázka: „Jak to, že jsi to neviděl a neudělal mitigation plan?“
Touto otázkou se vytváří „no win“ situace pro projekťáka.
Buďto bude analyzovat rizika do nekonečna a stejně nepřijde na vše anebo, což je lepší, rozběhne projekt a po cestě zjistí více informací, pochopí rizika lépe a pořeší.
Přestaňme konečně měřit všechna rizika, která nás napadnou. Pojďme ale do rizik, která dokážeme změřit.
Největší riziko
Neříkám, že se nemá dělat žádný odhad rizik. To ne. Ani neříkám, že se má skákat po hlavě do něčeho, co je na první pohled disaster.
To, co říkám, je, že v risk managementu stačí 20% úsilí. Stejně nemáš potřebné informace. Nemůžeš mít.
Je to vymýšlení neznámého, mletí prázdné slámy, odhady na vodě.
Zapomeň na GO / NOGO rozhodnutí podle statistického odhadu rizik. Prostě rozumné GO. Vždycky se můžeš zastavit, změnit směr, obejít překážku nebo pozvat kámoše na pomoc.
Nemluv donekonečna o možných rizicích s pravděpodobností 31,56% přesně spočítanou na +/- 50%.
Největší riziko pro organizace je existující systém, jakým jsou firmy řízeny.
Tento systém typicky není schopen vykopnout projekt tak, aby dal reálnou šanci na úspěch projektu. V momentě rozhodnutí o projektu a definování ambiciózního cíle, jsou už časové moznosti stlačeny a zdroje někde v nedohlednu.
Jestli se chceš vážně zabývat řízením rizik, tohle je ta správná oblast. Rizika nevznikají v projektech, ale v managementu.
Rada nad zlato
Rada pro Project Managera: při kick-offu je tohle mnohem lepší, než se hnípat týdny v risk plánu:
- Vymysli téměř nemožný plán 1 (moc doleva, moc drahý, moc rizikový)
- Vymysli téměř nemožný plán 2 (moc doprava, moc dlouhý, málo ambiciózní)
- Udělej pravděpodobný plán 3 (rovně, středně drahý, středně rizikový)
Tím si vytvoříš prostor pro reakci a získáš podporu vedení.
Odprezentuj vedení 3 plány, doporuč plán rovně a nech si potvrdit jejich 100% support. Pokud přijde problém, jste v tom spolu.
Ten nejlepší plán stejně najdeš až po cestě.
IAM Potential
- Chceš vědět jak si poradit s projektem pod tlakem?
- Vedeš lidi a chceš získat spoustu inspirace? Chceš získat spoustu kontaktů?
- Chceš růst a pomoci tak své společnosti?
